מילון מונחים


כלי שמטרתו תחקור ופתרון בעיות באופן מובנה. ה-A3 מתבצע על ידי צוות המורכב מנציגי תחומים שונים הקשורים בבעיה הנידונה. יחד יגדירו את הבעיה, ינתחו את הגורמים לה (5Y), יציפו את סיבות השורש ויגבשו תוכנית פעולה ומעקב לפתרונה. כל זאת ימופה ויתועד במסמך פשוט על גבי דף A3.


איתות ממנו ניתן להבין במבט חטוף על חריגה בפעילות מכונה או קו. הבהוב אדום של מכונה בעת תקלה הנו Andon פשוט, בעוד לוח בקרת קו המאותת במספר אדום מהבהב כאשר יש חריגה בכמות או במהירות נחשב Andon מורכב יותר.

 

ביפנית- "זירת ההתרחשות" או "המקום שבו קורים הדברים". במפעלים תהיה זו רצפת הייצור. בארגוני שירות- המקום שבו מתבצע השירות מול הלקוח.

הליכת Gemba, או סיור ברצפת הייצור, הנה אחד הכלים המהותיים ביותר במתודולוגיית ה-Lean. טכניקה ליישום תפישת ה-Genchi Genbutsu.הרעיון העומד בבסיס הכלי הנו שתהליכי העבודה והבעיות הקשורות בהם מתרחשים ב-Gemba. מכיוון שתפקידו של מנהל הנו לחנוך ולתמוך בכפיפיו בפתרון בעיות, עליו להסתובב בתדירות גבוהה בזירת ההתרחשות. הן על מנת להכיר את התהליכים והבעיות והן על מנת לחנוך את כפיפיו בשטח בפתרונן. בכך שונה מאוד טכניקת ה-Gemba Walk משיטת ה-MBWA (Management By Walking Around) הקלאסית המקובלת, במסגרתה מסתובבים מנהלים ברצפת הייצור כדי להתרשם מהתוצאות הסופיות ולהורות לעובדיהם כיצד ברצונם שיעבדו.

ביפנית- "גש לראות". עיקרון בסיסי בתורת ה-TPS, לפיו כדי להבין תהליך, סיטואציה או בעיה- עליך לגשת לGemba ולהתרשם וללמוד במו עינך מהמתרחש.
האגדה מספרת על שיטתו של טאיצ'י אונו, מהוגי ה-TPS, להכשיר מהנדסים חדשים עם קליטתם במפעלי טויוטה. על פי האגדה, היה משרטט אונו מעגל בגיר לבן בלב ה-Gemba הרלוונטית ואוסר על המתלמד לצאת ממנו. מדי כמה שעות היה שב לזירה ובוחן מה למד המהנדס הטרי, ורק כאשר התרצה וקיבל מענה העומד בציפיותיו התיר לו לצאת מן המעגל.

ביפנית- "איזון ייצור" או "החלקת ייצור". השאיפה לעבוד באופן רציף וחלק על פי קצב ה-Takt Time מתנגשת עם העובדה שביקוש הלקוחות משתנה מבלי שיש לנו השפעה עליו. הHeijunka הנה שיטה לאיזון עומסים מיותרים בתכנית הייצור, הגורמים לMura. היא מטפלת הן באיזון כמויות הייצור והן באיזון השוֹנוּת בין סוגי המוצרים המיוצרים.
הטכניקה הנפוצה ביותר ליישום השיטה הנה באמצעות Heijunka Box. מעין כוורת לניהול חזותי של כרטיסי Kanban.

ביפנית- Hoshing- "מצפן/כיוון", Kanri- "ניהול/שליטה". כלי לגיבוש יעדי הארגון ובניית תוכנית (על פי רוב שנתית) להשגתם. המיוחד בכלי הוא שבהתאם לתרבות ה-Lean, הן גיבוש יעדי הארגון והן גיבוש התוכנית להשגתם נבנים בשיתוף נציגי כלל השכבות הניהוליות.
הנחת היסוד הנה שעובדים, באשר הם, רוצים לעבוד בארגון הטוב ביותר בתחומו. מכאן, על המנהלים להיות אמיצים מספיק כדי לאפשר לכפיפיהם להעז יחד עמם ולבנות יחד תוכנית המגיעה מלמטה (bottom up) לא פחות מאשר מלמעלה (top down).
תהליך העבודה מבוסס על עקרון ה-PDCA והתוכנית תכלול מדדים, יעדים, פעילויות, לוחות זמנים ובקרה.

נקרא גם אוטונומציה. עיקרון לתכנון ולהפעלת מכונות באופן שיאפשר למפעיל לקבל אינדיקציה מידית כאשר מתבצעת חריגה מן הנורמה ולפעול לתיקונה. הרעיון העומד מאחורי התפישה הנו שעצירת מכונה הנה Muda. מצד שני, להציב עובד המשגיח על המכונה בעודה עובדת נחשב גם כן בזבזן, שכן העובד אינו יצרני. כדי לאפשר לעובד להיות יצרני, מחד, ולהמנע ממצב שבו המכונה עוצרת או מייצרת חלקים פסולים לאורך זמן, מאידך, נהוגות טכניקות התראה של מכונות למפעיל, בזמן אמת, אם באמצעות Andon ואם באמצעים אחרים.
הרעיון נבט מהמצאתו של סקיצ'י טויודה, מייסד טויוטה, כאשר המציא את הנול המכאני הראשון בשנת 1896. הנול תוכנן לעצור אוטומטית בכל פעם שבה נקרע חוט. היתה זו, ככל הנראה, הדוגמה הראשונה לJidoka-.

 

אסטרטגיית ניהול שתכליתה למנוע בזבוז הכרוך במלאים (חומר גלם, מלאי בתהליך ומלאי תוצרת גמורה). זרימת קו הJIT- תהיה בשיטת ה- Pull והוא יפעל אך ורק לפי דרישת הלקוח (פנימי וחיצוני). קצב הקו יוכתב על ידי ה-Takt Time והעומסים שבו אוזנו על פי עקרונות ה-Heijunka.

 

פעילות של ריכוז מאמץ ארגוני משמעותי לפתרון בעיה מהותית בתהליך מוגדר. על פי רוב מדובר בסדנה בת כשבוע שבה נידון תהליך המהווה "כאב בטן" ארגוני, במסגרתה עובד צוות המונה כ-10 מאנשי הארגון לגיבוש פתרונות וליישומם.

ביפנית- "שיפור מתמיד" (צירוף של המילים היפניות kai ו-zen). היפנים מכנים את תפישת ה-Lean Management (הניהול הרזה) Kaizen. המושג היפני מתייחס לשיפורים קטנים ולשיפורים גדולים כאחד. בישראל הוצמד הביטוי "אירועי קייזן" לאירועי בליץ קצרי מועד המיועדים לשיפור גדול בפרק זמן קצר. הכינוי היפני לאירועים מסוג זה הנו Kaikaku.


ביפנית- "סימן" או "לוח סימנים". בשפת הLean- מדובר בשיטת סימון שבאמצעותה מאותתת תחנה לקודמתה על צורך בחלקים. האיתות הנו ויזואלי ומאפשר זרימה שוטפת בשיטת המשיכה (Pull).


תרבות ניהולית המתעלת ארגון לשיפור מתמיד על ידי חיבור העובדים לצורך לבחון האם כל פעילות המתבצעת תורמת ערך ישיר ללקוח.
פעילויות אשר אינן תורמות ערך ישיר ללקוח מצומצמות ובכך מגדיל הארגון את רווחיותו, משפר את גמישותו ומקצר זמני תגובה ללקוחותיו.

ביפנית- "חסר תועלת". בשפת ה-Lean – פעילות אשר אינה מוסיפה ערך ישיר ללקוח.
ה-Lean מתמקד בשמונה סוגי מודה עיקריים: שינוע, תנועות מיותרות, ליקויים ופסילות, המתנות, ייצור עודף, מלאי, עיבוד יתר, ואי מיצוי המשאב האנושי.
"כל דבר פרט לכמות המינימאלית של ציוד, חומרים, חלקים וזמן עבודה החיוניים לייצור, הנו Muda" (טאיצי אונו)

 

ביפנית- "חוסר איזון". בשפת ה-Lean: בזבוז הנובע מחוסר איזון בין קצב עבודת התחנות השונות בזרימת העבודה. להימנעות מ-Mura מגיעים באמצעות איזון קצב עבודת התחנות על פי ה-Takt Time.
כדימוי ניתן לחשוב על סירת משוטים שבה כל משוט חותר בקצב משלו. התוצאה תהיה התקדמות מאוד אטית עד סיבוב הסירה סביב עצמה.

ביפנית- "עומס יתר" או "חוסר הגיון". בשפת ה-Lean – העמסת יתר (או חסר) של קו או חלק בו. להימנעות מ-Muri מגיעים על ידי הטמעת Standard Work.
כדימוי ניתן לחשוב על אצן מרתון. כדי לסיים את המקצה כולו עליו לדעת לווסת את כוחותיו באופן שווה לאורך המסלול כולו. אם יעבוד בפיקים, סביר שהדבר ישפיע לרעה מאוד על תוצאת הסיום. בארגונים אנו רואים לעתים מאמצי יתר לא הגיוניים לקראת סוף תקופה, בלי קשר לדרישות הלקוחות.

עבודה ביחידות בודדות. עבודה סדרתית, במנות גדולות, יוצרת מלאי בתהליך ומאריכה את משך אספקת פריט בודד, מכיוון שכל פריט ממתין לסיום העבודה של יתר הפריטים בתחנה. (להזכירכם כי המתנה הנה muda). ככל שנצמצם את גודל המנה נקטין את המלאי בתהליך (זוכרים? מלאי הנו muda), נעלה את רמת האיכות, נגדיל, כאמור, את הגמישות התפעולית ובעיקר נקטין את משך שהיית פריט בקו.

מעגל דמינג, כפי שהציגו לראשונה ויליאם אדוארד דמינג בשנת 1950 לראשי התעשיה היפנית.
בטויוטה אימצו טכניקה זו כשלב המשך ל-Genchi Genbutsu. כלומר לאחר שצפית בבעיה בשטח- רצוי שתיכנס למעגל השיפור.
Plan- גבש תוכנית לשיפור (התהליך/ המוצר/ …)
Do- ישם את תוכנית השיפור
Check- בדוק האם השיפור השיג את המטרות
Act- פעל כסטנדרט. כלומר על פי התהליך המשופר, המוצר המשופר וכו'.
אנו ב נמנים עם האוהבים להוסיף "O" מלשון observe, כשלב הכניסה למעגל- התבונן בשטח לפני כל דבר אחר.


ביפנית- "מניעת טעויות". מנגנונים המתעלים באופן פיזי לעבודה בתהליך הנכון ומונעים אפשרות לשגיאה. לדוגמה- לא ניתן לחבר את כבל המסך במחשב לשקע שאינו ייעודי. לא ניתן לעבור לנתיב הנגדי בכביש שבו מותקנת גדר הפרדה. לא ניתן להוריד אפליקציה בתשלום בלי להזין סיסמה.

משיכה. המשיכה הנה שיטת זרימת החומר העומדת בבסיס מתודולוגיית ה-Lean. השיטה מכתיבה מבנה קו שבו כל תחנה בשרשרת הערך מבצעת עבודה רק ברגע שנוצרה דרישה מהתחנה הבאה (המהווה לקוח פנימי). כל תחנה מאותתת (Kanban) לקודמתה כי התבצעה דרישה והיא זקוקה לחלקים כדי לעבוד. באופן זה מיוצרים רק פריטים אשר הוזמנו ונמנעים מלאי-בתהליך (WIP) ומלאי תוצרת גמורה. זאת להבדיל מתפישות הניהול המסורתיות המעודדות ייצור על פי תחזיות שיווק.

תרשים הממפה את מרחקי ההליכה אשר עוברים עובדים בקו מסוים סביב ייצור מוצר. לשם שרטוט התרשים מתבצעת התבוננות חיצונית על פעילות הקו והמשרטטים יתעדו מסלול הליכת כל עובד בצבע נפרד. בסוף המיפוי יתורגמו קווי התרשים למספר המטרים הכולל, כאשר מקובל לחשב בין שעה וחצי לשעתיים למרחק של ק"מ הליכה במקום עבודה. זמן זה הנו Muda קלאסית וכוונת הממפים הנה לצמצמו.

פרק יסוד במתודולוגיית ה-Lean המדבר על הפיכת תהליכי העבודה למתוקננים, מובְנים והדירים. לשם תיקנון תהליכי עבודה אופטימליים יתבצע מֶחְשַב משותף אשר ייקח בחשבון מצד אחד את הצרכים ואפשרויות הזרימה המועדפות, ומן הצד השני את מציאות המשאבים הקיימת.
יצירת תקן תהליכי העבודה (Standard Work) מחד, יוטמע בקרב כלל המעורבים ויהפוך לנורמת העבודה, ומאידך, יהפוך לנקודת ייחוס לשיפור נוסף.

 

קצב הייצור הרצוי על פי דרישת הלקוח. הנוסחה ל-Takt Time הנה: סך הזמן העומד לטובת הייצור חלקי מספר הפריטים שהזמין הלקוח. התוצאה המתקבלת מהווה יעד להספק הרצוי בכל קו.

תורת ההפעלה של טויוטה, כפי שנוסחה ע"י אייג'י טויודה וטאיצ'י אונו בין השנים 1950-1975. שני עמודי התווך של ה-TPS הנם "השיפור המתמיד" וה"כבוד לאנשים". תחת הכותרת "שיפור מתמיד" נמצא סט של עקרונות וכלים לשיפור ול"הרזיית" תהליכי העבודה. תחת הכותרת "כבוד לאנשים" נמצא קווים מנחים לתרבות הנשענת על מחויבות ותרומה גדולה של המעורבים באותם תהליכים. בכלל זה לקוחות, ספקים, אך קודם כל- עובדי הארגון.
בשנות התשעים דבק ב-TPS השם Lean Management (תורת הניהול הרזה) שניתן לו על-ידי צוות חוקרים מ-MIT, שכן בבסיס התפישה עומדת השאיפה לצמצם כל פעילות שאינה מהווה ערך ללקוח ובכך "להרזות" את תהליכי העבודה.

 

ערך. בשפת ה-Lean הכוונה היא לפעילות המהווה ערך ללקוח. קל לזהות פעילויות המהוות ערך על ידי מתן תשובה לשאלה- האם הלקוח מוכן לשלם (בכסף/זמן/…) על פעילות זו.
פעולות במסגרתן בא העובד במגע עם הלקוח או מוצר הלקוח (לדוגמה: ייצור, הרכבה, שירות) נחשבות בדרך כלל לבעלות ערך עבור הלקוח.

מיפוי שרשרת הערך. תרשים הממפה את רצף השלבים שעובר מוצר מהזמנה להספקה. התרשים משקף נתונים רבים, לרבות תחנות העבודה השונות, עומסים, זמנים, אופן זרימת המוצר, אופן זרימת התקשורת, מלאים וכיו"ב. אחת שהתקבלה מפת ערך מלאה קל, בדרך כלל, לזהות נקודות תורפה, צווארי בקבוק, עומסים, חוסר איזון (Mura), בזבזנים (Muda) ועוד, ולתכנן זרימת ערך יעילה יותר.
מעבר לקבלת תמונה מלאה של שרשרת הערך, תורם תהליך המיפוי לחיבור בין אנשי דיסציפלינות שונות המעורבים באשר לתהליך האמיתי המתבצע (בדרך כלל מכיר כל אחד את התהליך מן הזווית הצרה שלו ומיפוי שכזה מאפשר חשיפה והסכמה של כולם על תהליך מלא יותר), ולהצפה משותפת של בעיות מתחומים שונים.

 

באנגלית- "ניהול חזותי". פרק בתורת ה-Lean המדבר על ארגון סביבת העבודה כך שכל הכלים, המוצרים, החלקים, המכונות והעזרים מסודרים באופן שבו במבט חטוף יכולים כל המעורבים בתהליך להבין מה העבודה המתבצעת ומה הסטטוס שבה היא נמצאת.

פרק מתוך תורת הניהול החזותי (Visual Management) העוסק ביישום בפועל של עקרונותיה וארגון סביבת העבודה באופן התומך בתהליכים המתבצעים בה. במקורו ה-S5 הנו מבדק הבוחן את סביבת העבודה ומתעל את העובדים בה לארגנה באופן יעיל ותומך תהליך. המבדק מחולק לחמישה פרקים אשר בכל אחד מהם חמש שאלות מכוונות. לכל שאלה ניתן ציון בין 1-0 כשבסופו של מבדק משוקללות התוצאות לציון הנע בין 5-0.

הפרקים הנם:

מיוןSeiriSort
קיבועSeitonStraighten
ניקויSeisoShine
תיקנוןSeiketsuStandardize
שימורShitsukeSustain

בשנת 2018 פיתחנו ב את ערכת ה-S3.
תחת המוטו לפשט, להנגיש ולהפוך חווייתיים את כלי הLean, פישטנו את הS5 המקורי והפכנו אותו למשחק המתאים ל "ראש הגדול" של העובד הישראלי ומתעל אותו לפעול בשלושה אפיקים:

  • Sort & Set in Order
  • Sweep & Shine
  • Solve

עובדים המשתמשים בערכה החדשנית מדווחים על הנאה מרובה יותר מהשימוש בS5 ומנהליהם מדווחים על שימור קל וארוך טווח יותר.

תהליך חקירת גורמי השורש לבעיה. בתהליך נשאלת השאלה "למה" מספר פעמים ברצף, עד אשר מגיעים לסיבת השורש. המספר 5 אינו מחייב. ייתכן ויספיקו פחות או יותר פעמים כדי להגיע לשורש הבעיה. השאיפה להגיע לסיבת השורש נובעת מן ההנחה שאחת שהגעת אליה- בעיית שורש הנה פשוטה יחסית ונכונה לפתרון.