מסע לעולם ה-LEAN

טל גולן

לפני הכול שאלון בלתי מחייב, אך כזה ששווה לענות עליו בכנות:
כמה פעמים במהלך חייכם המקצועיים (והאישיים?) שאלתם את עצמכם "האם אנחנו באמת בכיוון הנכון"?
כמה פעמים במהלך חייכם המקצועיים (והאישיים…) תהיתם מהו אותו "מרכיב סודי" החסר לנו כדי לשפר?
כמה פעמים במהלך חייכם המקצועיים (והאישיים… ☺) חיפשתם כתובת לתשובות הנכונות ולא ידעתם לאן ולמי לפנות?
כמה פעמים במהלך חייכם המקצועיים (וה… , כן?) מצאתם כי הפתרונות שנתתם החזיקו מעמד זמן קצר בלבד לפני שהתמוססו?

אם התשובה לכל אחת מן השאלות הללו הנה "יותר מפעם אחת"-
אתם מוזמנים מאוד להתלוות אלינו למסע מרחיב אופקים.
מסע בעקבות תפישה ניהולית המניעה בשנים האחרונות חברות ענק ברחבי הגלובוס, לסגור שערי מפעלים המנוהלים על-פי תפישות תפעול קונבנציונליות ולפתוח תחתם אתרים חדשים, יעילים יותר, גמישים יותר, רווחיים יותר. מפעלים הפועלים על פי עקרונות ה-Lean.
במסע שלנו אין צורך בכובע או בנעליים גבוהות, לא כרגע בכל אופן. עם זאת, כדאי ואף רצוי להצטייד בחזון, במעוף ובכלים אחדים לשבירת מוסכמות.

מלחמת העולם השנייה הותירה את יפן הרוסה, חרוכה, עם כלכלה קורסת ושלטון צבאי אמריקני. החברות היפניות מצאו עצמן עוסקות בעיקר בהישרדות, תוך שהן נשענות על הצעות תמיכה ושיקום של ממשל הדוד סם.

בשנת 1950 הוזמן אייג'י טויודה, נשיא חברת רכב מקומית- טויוטה שמה, לסיור לימודי  בחברת פורד, מי שהייתה אז ספינת הדגל של תעשיית הרכב העולמית. באותה השנה עמד היקף הייצור של פורד על למעלה מפי עשרה מהיקפי הייצור של טויוטה; איכות רכבי פורד נחשבה גבוהה בהרבה מזו של טויוטה ומגוון מוצרי פורד היה גדול משמעותית ביחס לטויוטה, שעסקה בשנים אלו בייצור מספר מצומצם של דגמי טנדרים לשוק היפני המקומי.

באופן פרדוקסלי, בפועל, הפכו שלושת חודשי הסיור של טויודה וסגל מנהליו לשיעור ארוך ומעמיק של "מה לא לעשות" הרבה יותר מאשר "את מה לחקות".

כששב  טויודה לארצו זימן אליו את מנהל מפעלו, טאיצ'י אונו, ובדומה לבוסים רבים החוזרים מסיורים לימודיים, הטיל עליו משימה הקשורה לרשמי מסעו. בשונה מבוסים אחרים נעה משימתו של טויודה בתחום שבין הזוי למופרך והייתה לא פחות מאשר לשפר את תהליך הייצור של טויוטה, באופן שידביק את פריון העבודה של פורד.
בפגישה זו נזרעו הזרעים הראשונים למה שלימים יהפוך להיות- TPS (Toyota Production System) , או מה שיכונה מאוחר יותר בפי צוות פרופסורים אמריקנים שהגיעו ללמוד את דרכה של טויוטה- Lean Management (ניהול רזה).

אירוע מכונן נוסף שחל בשנת 1950 היה הופעתו של ויליאם אדוארדס דמינג, מי שנחשב לאבי תורת האיכות, אשר עשה את הדרך ההפוכה לזו של טיודה והגיע מארה"ב ליפן, כדי להעביר סדרת סמינרים בפני ראשי התעשייה היפנית.
בהרצאותיו שם דמינג דגש מיוחד על משמעותו של "הלקוח" וזווית ראייתו, בכל הקשור לתהליכי העבודה התפעוליים. דמינג טען שקיים פער בין צרכיו התפעוליים של ארגון לבין צרכיהם של לקוחותיו. הוא סבר שאם ארגונים יבחנו את תהליכי עבודתם מבעד למשקפי לקוחותיהם יהיה להם קל להבדיל בין עיקר לתפל והם יוכלו לרכז את מאמציהם בייצור העיקר. הרעיון של להפוך את הלקוח מ"בעיה" של מחלקות השיווק והמכירה למורה דרך לאנשי התפעול היה רעיון מהפכני שעמד בסתירה לגישת התעשייה המערבית ("לקוח יכול לקבל מכונית בכל צבע שיחפוץ, כל עוד יהיה זה שחור", הנרי פורד 1922), אך התאים מאוד למנטליות היפנית.

אייג'י טויודה וטאיצ'י אונו, תרגמו את רעיונותיו של דמינג לעיקרון הבא: תהליכי העבודה בארגון כוללים שלבים ומרכיבים רבים. בין אלה פעולות המהוות ערך ללקוח, קרי- עליהן הלקוח מוכן לשלם (לדוגמה- שלבי הייצור או הרכבת המוצר); ומצד שני- מרכיבים אשר אינם מהווים ערך ללקוח אך התפעול חייב אותם כדי לספק את מוצריו (לדוגמה- מלאים, שינוע, פחתים כיוונים, הכנות וכו').
השניים הבינו כי אם נבחן את פעולותינו דרך משקפי הלקוח, נדע להבחין בין פעולות המהוות ערך ללקוח (Value) ועליהן הלקוח מוכן לשלם, לבין פעולות אשר אינן מהוות ערך (בזבזנים, או ביפנית- muda), שעליהן היה הלקוח מעדיף לא לשלם (וברגע שיימצא ספק היודע לחסוך אותן הוא יהיה תחרותי יותר עבור הלקוח).

עיקרון זה, בשילוב תרבות ה-bottom up היפנית, המתעלת מנהלים לשמש חונכי עובדיהם בפתרון בעיות, היוו את הקרקע שמתוכה צמחה תפישת הLean.

שני עמודי תווך ניצבים בבסיס מתודולוגיית ה-Lean. האחד מוקדש לשיפור תהליכי העבודה וזרימת החומר והמידע בארגון. השני אמון על גיבוש תרבות הארגון ועוסק בהיבטי מקומם ופיתוח יכולותיהם של האנשים השונים בשרשרת (ספקים, לקוחות, אך לפני הכל- עובדי הארגון).

בין שני העמודים נשזרים תהליכי העבודה השונים, תוך שהם מזינים אחד את השני ומשפיעים האחד על האחר.

העמוד הראשון – תהליכי העבודה וזרימת החומר והמידע בארגון

שני קווים עיקריים מנחים היבט זה:

  • יש לחתור לזרימה אחידה ורציפה של תהליכי העבודה בארגון, כאשר מחולל העבודה בכל תחנה יהיה הלקוח שלה (פנימי או חיצוני). במילים אחרות- עבודה אל מול דרישות הלקוח, בקצב ובכמות המוכתבות על ידו בלבד.
  • יש להרהר ולערער על כל פעילות בתהליכי העבודה בארגון ולבחון האם היא מהווה ערך ללקוח. אם כן- נרצה לשמרה ולחזקה. אם לאו- ננסה לצמצמה למינימום האפשרי.

חתירה למצוינות בשני אפיקים אלה הנה אינסופית ואם תוטמע היטב תביא לשיפור מתמיד.

העמוד השני – מקומם של האנשים בארגון

אנשי ה-gemba:
יצרני הערך הישיר ללקוח הנם אנשי ה-gemba. במפעלים יהיו אלה עובדי הייצור, אשר נוגעים במוצר הלקוח, מייצרים אותו, מרכיבים אותו ומספקים אותו ובארגוני שירות יהיו אלה אנשי השירות, אשר במגע עם הלקוח ומוצריו.
על פי תפישת ה-Lean, עומדים עובדים אלה בראש פירמידת הערך ללקוח, והארגון כולו מושתת על יכולותיהם ותפוקתם. עובדים אלה הנם גם היודעים היכן נמצאות בעיות השורש, היכן טמונות ההזדמנויות וכיצד ניתן לשפר את תהליכי העבודה.

מנהלים:
תפקיד המנהלים בארגון Lean הנו לחבר את העובדים ליעדי הארגון ולסייע ולחנוך אותם בפתרון בעיות. מנהל ה-bottom up הופך להיות מאפשר, מורה וחונך לעובדיו. החיבור בין השניים חיוני לאיתור בעיות אפשריות ופתרונן בזמן אמת.

עמוד התווך השני מדבר על פיתוח וגיבוש תרבות ארגונית המאפשרת שיח בונה בין שני גורמים אלה (כמו גם בין לקוחות וספקי הארגון, אך קודם כל בתוך הארגון פנימה), באופן שמאפשר התמודדות משותפת עם הבעיות הצצות, קטנות כגדולות.

בחינה פשוטה של הקשרים בין שני עמודי תווך אלה תגלה שהם דורשים פתיחות, כנות וגמישות מחשבתית, כמַפתח לשיפור ולצמיחה.

ואכן, מתודולוגיית ה-Lean הנה יותר משיטה ניהולית. זוהי תרבות ארגונית, פילוסופיית חיים ותורה תפעולית בעלת ארגז כלים מובנה, בעזרתו נפתחות הזדמנויות רבות לצמיחה עסקית ולהעצמה אישית. זו הדרך שאימצו חברות כבואינג, GE, טבע, נייקי, אינטל ו… נכון… לימים אפילו פורד.

זו התרבות אשר אנו ב  מנחילים גם בעולם העסקי בישראל.

בעשר מילים:
מספרים טובים יותר: הגדלת הרווחיות, שיפור הגמישות וקיצור זמני הספקה.

במאה ושלושים מילים:
כשהתחלתי לעסוק בתחום, לפני כשני עשורים, התגלגל לידי מאמר כלכלי אודות דוחות הרווחיות של תעשיית הרכב בארה"ב לאותה שנה. שלוש יצרניות הרכב הגדולות באותה התקופה, בהיבט היקף המכירות, היו GM, פורד וקרייזלר. טויוטה עמדה אז במקום הרביעי בטווח ניכר מהשלישית. מאידך, השורה הבולטת ביותר מן הדוחות שיקפה את העובדה שרווחיותה של טויוטה הייתה גבוהה מסך רווחי שלוש המובילות גם יחד. לא בכדי.

מחקרים שנערכו בארה"ב בשנים האחרונות במטרה לבחון מה אחוז ההשקעה של ארגון ממוצע במרכיבים המייצרים ערך ללקוח אל מול muda מדברים על יחס של 5% ערך אל מול 95% muda.
טויוטה, הנחשבת לסמן הימני בתחום זה, עברה זה מכבר את רף ה-50% פעילויות המייצרות ערך ללקוח. בהתחשב בעובדה שניתן לתרגם בקלות כל אחד מ-45 האחוזים בהפרש לכסף- לא פלא שטויוטה הנה הארגון הרווחי ביותר בעולם בתחומה.

אתגר לא קטן, אך אפשרי בהחלט.

אנו ב מוכנים אליו.
ואתם?

בשנים האחרונות התפרסמו לא מעט מחקרים אשר בחנו את אחוזי ההצלחה של הטמעת Lean בארגונים ברחבי העולם. התמונה המצטיירת מעידה על כך שרובם המכריע של המנסים- בסופו של דבר נכשלים. גם אם בטווח הקצר עלו הרווחיות, הגמישות והתפוקה, הרי שהנחלת התרבות של "שיפור מתמיד" לאורך זמן הנה מנת חלקם של יחידי סגולה בלבד.
מדוע זה קורה?
מקובל לחלק את טכניקות וכלי ה-Lean לשני סוגים: מצד אחד, כאלה הקשורים לטיפול בתהליכי העבודה ולזרימה. מן העבר השני, טכניקות וכלים הבונים את התרבות הארגונית המעודדת הצפת בעיות/הזדמנויות לשיפור ופתרונן המשותף על ידי עובדי הgemba והנהלת הארגון.

המחקרים המוזכרים מעלה מצביעים על כך כי מרב הנהלות הארגונים מתמקדות בהטמעת הכלים הקשורים לתהליכי העבודה ולזרימתה. אלה מביאים לשינויים מהותיים, מידיים ומוחשיים מאוד ביחס לתפוקות התהליכים הקונבנציונלים; הם מביאים תוצאות מספריות מדידות מיד עם הטמעתם; וחשוב מכול- הם אינם מחייבים שינוי תרבותי עמוק.

הבעיה מתחילה כאשר הטמעת הכלים התהליכיים הופכת לחזות הכול, בעוד אלה הכרוכים בהצמחת התרבות הפנים ארגונית הרצויה נזנחים ונעלמים.

אנו ב חיים את הLean קודם כל כתרבות.

מניסיוננו למדנו עד כמה קל להביא לשיפור משמעותי וקורץ בתהליך על ידי הפיכת כיוון הזרימה שלו מדחיפה למשיכה, מעבר מעבודה במנות גדולות לעבודה במנות קטנות או מאיזון קו לעבודה על פי קצב ה-Takt Time.

עם זאת למדנו כי שום דבר אינו עומד במקום. וכי גם אם הבאנו תהליך לנקודה גבוהה מאוד, בזמן קצר מאוד – אם לא יהיה דבר מה אשר ימשוך אותו כלפי מעלה באופן רציף – דעיכה היא רק עניין של זמן.  אותו "דבר מה" המושך כלפי מעלה הנה התשתית התרבותית. הליגיטימציה והיכולת של אנשי הgemba להציף בעיות ולפתור אותן כעניין שבשגרה. והחשוב מכל- שיכולת זו תהיה פנים ארגונית, שוטפת, מעוגנת בשגרות הניהול היום יומיות, מבלי צורך או תלות בגורמים חיצוניים.

בעבודתנו אנו נוגעים בשתי אוכלוסיות בארגון במקביל:

  • לאנשי הgemba (מנהלים זוטרים, ראשי צוותים, מנהלי משמרת, עובדים כוכבים…) אנו ממעניקים כלים ומשחקים מדליקים להצפת בעיות ופתרונן, טיפול בתהליכים כואבים, סידור סביבת עבודה באופן תומך תהליך וכו'.
  • עם מנהלי הארגון אנו עובדים על חיבורם bottom up למתרחש בgemba ועל אימוץ שגרות ניהול אשר יאפשרו העצמת עובדיהם, שיח ארגוני בונה ופתרון בעיות משותף.

באופן זה אנו מצליחים להניח תשתית יציבה להפיכתכם לארגון מציף ופותר בעיות.

תפישת עולמנו הנה שנכון שתרבות תונחל מתוך הארגון ועל ידי מנהליו ולא על ידי גורמים חיצוניים.
לאור זאת, מבוסס מודל העבודה שלנו על כך שמידת מעורבותנו תהיה המינימלית ההכרחית, בעוד מירב העבודה נעשית בכוחות עצמכם. באופן זה גם ההישגים התרבותיים והתוצאות הכמותיות גדולים יותר, גם הידע והמיומנות הנם נחלתכם לאורך זמן וגם משך ההטמעה והתקציב הכרוך בה הנם הנמוכים ביותר במשק.