הפוך גוטה! ניהול הפוך

מאת: טל גולן

"פריון העבודה בישראל (התוצר לשעת עבודה) נמוך ב24% מהממוצע במדינות הOECD". במילים אלה נפתח דו"ח מיוחד של בנק ישראל מאוגוסט 2019. 

המונח פריון מתאר את היכולת התפעולית להשיא תפוקה כלשהי באמצעות משאבים מוגדרים (עובדים, ציוד, זמן, תקציב וכו'). במילים פשוטות- פריון גבוה מאפשר להשיג יותר עם פחות.

חיי המקצועיים לימדו אותי שני דברים בהקשר זה. האחד, שבניגוד לנתוני הפריון בפועל- פוטנציאל הפריון בארץ גבוה בהרבה ממקומות אחרים בעולם. השני, שהמפתח לפריון גבוה טמון בתרבות הארגונית ובגישה הניהולית.

באפריל השנה ביקשנו מקבוצה של מנכ"לים ממספר מפעלים, מהגדולים במשק, להעריך את הגידול בפריון בחברותיהם. המכנה המשותף למשתתפים היה שעם כולם הטמענו בשנים האחרונות שינוי תרבותי המעודד פתרון בעיות על ידי כלל עובדי הארגון. התוצאות היו מובהקות. גידול של 33.2% בממוצע נזקפו לשינוי התרבות הארגונית. אצל חלקם החל מהשנה הראשונה לשינוי.

איך זה מתחבר ועל מה נשען?

כל ארגון שואף להגיע ממצב מצוי למצב רצוי. ליעדים.
הפער בין השניים רצוף בעיות. ככל שנטיב להתמודד עם אותן בעיות- נתקדם אל עבר יעדינו.
כדאי לשים לב לכך שסיבות השורש לרוב בעיות הארגון טמונות כמעט תמיד ב"שטח"- כלומר בסביבת ייצור המוצר, באזורי השירות והתפעול או במגע עם הלקוח. הסיבה לכך היא שהארגון מוכוון לספק ערך כלשהו ללקוח והערך הזה נוצר ב"שטח".
אחד הפערים המהותיים בין תרבויות ניהול שונות הנו האופן בו מתמודדים בארגון עם אותן בעיות ועם סיבות השורש שלהן.

בארגונים הירארכיים טיפוסיים (רוב הארגונים במחוזותינו) הנטייה היא שבעיות נפתרות על ידי מנהלים.
ואם קיבלנו את ההנחה שהשורש לבעיות הארגון נובט ב"שטח", אזי שממנו צפות הבעיות, כמו בלוני הליום (יש שיגידו בלוני תבערה) בין קומות ההיראכיה, עד שמנהל בקומה כלשהי יתפוס אותן וינחה על פתרון. גישה זו מכונה ניהול top down, שכן הפתרונות מונחתים מלמעלה למטה.

הגישה הניהולית ההפוכה לכך הנה גישת הbottom up. מנהלי הbottom up מאמינים שאם השורש לבעיות הארגון טמון ב"שטח", הרי שגם פתרון השורש (להבדיל מפתרון שהוא בגדר "כיבוי שריפה") יימצא באותו אזור. ומכאן שהאדם הנכון למצוא את אותו פתרון הנו האדם המצוי ב"שטח", בזמן אמת- העובד הזוטר. פועל הייצור, נציגת השירות, המחסנאי, הטכנאית ויתר אנשי הצווארון הכחול המכונים "העובדים". 

ואכן, מי שמצעיד את ארגוני הbottom up קדימה ותורם לגידול המשמעותי ביותר בפריון, הנם ה"עובדים".

ומה עושים מנהלי אותם ארגונים? הם הופכים ממכבי שריפות למניחי תשתיות- למאפשרים.
ראשית, לומדים מנהלי הbottom up לשחרר ולסמוך על עובדיהם. לא טריוואלי, שכן יש להניח לשם כך תשתית של אמון. אחת שנבנה אמון הדדי, עסוקים המנהלים בגירוי והעצמת "העובדים" באופן שיגרום להם לאתר בעיות בזמן אמת (או אפילו למנוע אותן). משם, תומך המנהל בעובדיו בדרך ליישום הפתרון. 

מקורות גישת הbottom up בתרבות הניהול היפנית. ועם זאת מכל התרבויות עמן עבדתי, למדתי שבישראל הפוטנציאל ליישומה הוא הגדול ביותר.

אם מתעלמים ממגבלות ההכללה, עובד יפני טיפוסי שיקבל הנחייה לבצע פעולה מסויימת יבצע אותה כמו רובוט אנושי. הוא לא יהרהר ולבטח לא יערער על מהות ההנחייה, על הצורך בה ואף לא על הדרך. גם בתרבויות ניהול אחרות המזוהות עם קדמה ואיכות, אם הנוהל הכתוב מנחה עובד גרמני, אמריקאי או שווייצרי לבצע פעולה מסויימת הוא לא יסטה ממנו עד שייצא לפנסיה.

לעומת אלה, כל מנהל מקומי מכיר את התגובה הישראלית הטיפוסית להנחיית עבודה חדשה- "למה?". למה דוקא ככה? למה אני? למה מכאן? למה עכשיו? למה בכלל?… 

אם לוקחים בחשבון שרוב האנשים אינם מנסים לעצבן או להתריס סתם בשביל הכיף, מגלים שבדרך כלל בתוך כל "למה" כזה טמון פתרון פוטנציאלי לבעיה איתה מתמודדים אנשי ה"שטח". אם מסתכלים על אמירות ה"למה" הללו כהגדלת ראש ויוזמה, במקום חוצפה, מבינים שהם הם הבסיס לstart up nation שאנחנו. שמנהלים ופוליטיקאים מכל העולם באים ללמוד אצלנו איך מייצרים את ה"למה" הזה ושבאותו "למה" טמון הגרעין לגידול הפריון שלנו. ומה אנחנו עושים איתו? לרוב מכבים אותו בביטול top down.

אולי הדוגמא הטובה ביותר להצלחת תרבות הbottom up בארץ היא תעשיית ההייטק. תעשייה בה התרבות הרווחת היא שעובדים זוטרים הם הפותרים המיידיים של בעיות היום יום. שמנהלים עסוקים חלק ניכר מזמנם בגירוי ועידוד עובדיהם להציף ולפתור בעיות. שפתרונות מיושמים יחד בשיתוף עובדים ומנהלים כאחד.

אם מקבלים את ה"למה" כהגדלת ראש, מבינים שההבדל בין תעשיית ההייטק ליתר ארגוני המשק אינו בהכרח באיכות האנשים כי אם בגישה הניהולית ובתרבות הארגונית. שהרי בכל המגזרים והתעשיות, כולנו, בהיותנו ישראלים, רגילים להרהר ולערער על הסובב אותנו. כולנו שואלים "למה".

אני חווה זאת מדי יום במפעלים הכי ותיקים, בחברות השירותים ובמוסדות המדינה. "העובדים" תמיד נכונים לאתגר. כשמעודדים אותם לכך הם תמיד מביאים לשיפור. שיפור שניתן לתרגם למספרים.
המספרים שמביא כל עובד בפני עצמו הנם מקומיים ולעיתים קטנים. קיצור סט-אפ בחצי שעה או קיצור שיחת מוקד בחצי דקה. אבל המכפלות של אלה בכמות העובדים ושטף היוזמות, הן שמקפיצות את הפריון מיידית בעשרות מונים. 

עד כמה שהיא הפוכה לגישת הניהול הרווחת ברוב הארגונים בישראל, הטמעת תרבות של עידוד שאלות ומתן פתרונות מה"שטח", הפיכת המנהל מפותר בעיות למעצים עובדים ומעודד לפתור אותן בעצמם, לא רק שמשפרת את הדינמיקה והמוטיבציה בארגונים- היא מפתח הזהב, האבוד לרוב, לגידול משמעותי בפריון