בשנת 1950 הוזמן אייג'י טויודה, נשיא חברת רכב מקומית- טויוטה שמה, לסיור לימודי בחברת פורד, מי שהייתה אז ספינת הדגל של תעשיית הרכב העולמית. באותה השנה עמד היקף הייצור של פורד על למעלה מפי עשרה מהיקפי הייצור של טויוטה; איכות רכבי פורד נחשבה גבוהה בהרבה מזו של טויוטה ומגוון מוצרי פורד היה גדול משמעותית ביחס לטויוטה, שעסקה בשנים אלו בייצור מספר מצומצם של דגמי טנדרים לשוק היפני המקומי

. באופן פרדוקסלי, בפועל, הפכו שלושת חודשי הסיור של טויודה וסגל מנהליו לשיעור ארוך ומעמיק של "מה לא לעשות" הרבה יותר מאשר "את מה לחקות".

 כששב טויודה לארצו זימן אליו את מנהל מפעלו, טאיצ'י אונו, ובדומה לבוסים רבים החוזרים מסיורים לימודיים, הטיל עליו משימה הקשורה לרשמי מסעו. בשונה מבוסים אחרים נעה משימתו של טויודה בתחום שבין הזוי למופרך והייתה לא פחות מאשר לשפר את תהליך הייצור של טויוטה, באופן שידביק את פריון העבודה של פורד.

 בפגישה זו נזרעו הזרעים הראשונים למה שלימים יהפוך להיות- TPS (Toyota Production System) , או מה שיכונה מאוחר יותר בפי צוות פרופסורים אמריקנים שהגיעו ללמוד את דרכה של טויוטה- Lean Management (ניהול רזה).

 אירוע מכונן נוסף שחל בשנת 1950 היה הופעתו של ויליאם אדוארדס דמינג, מי שנחשב לאבי תורת האיכות, אשר עשה את הדרך ההפוכה לזו של טיודה והגיע מארה"ב ליפן, כדי להעביר סדרת סמינרים בפני ראשי התעשייה היפנית. בהרצאותיו שם דמינג דגש מיוחד על משמעותו של "הלקוח" וזווית ראייתו, בכל 

הקשור לתהליכי העבודה התפעוליים. דמינג טען שקיים פער בין צרכיו התפעוליים של ארגון לבין צרכיהם של לקוחותיו. הוא סבר שאם ארגונים יבחנו את תהליכי עבודתם מבעד למשקפי לקוחותיהם יהיה להם קל להבדיל בין עיקר לתפל והם יוכלו לרכז את מאמציהם בייצור העיקר.